La eficiencia de un marketing sin intermediarios

Diario Clarín - Líderes Número 20 - 2001

En década y media, o poco más, los neologismos sobre comercialización fueron acumulándose y con ellos, la literatura especializada. Marketing directo, de base de datos, one-to-one y customer relationship management (CRM o management de relación con el cliente) terminan siendo etapas de desintermediación o de comunicaciones personalizadas.

Lo que ha provocado este desarrollo, y en esto comienza a haber bastante consenso, es un efecto evolutivo: a medida que maduran los mercados, resulta lógico que las empresas aspiren a tener un diálogo constructivo y personal con los clientes que más interesan. Vale decir, los mejores, los de más alto potencial, los que mejorarán la participación de mercado (market share) de la empresa o el proveedor en uno o dos años.

Esta clase de situaciones y el comienzo de siglo replantean una vieja pregunta: ¿Cuál es el papel del marketing hoy y cuál puede ser el del futuro?
"Tenemos, en efecto, más formas que nunca de entrar en contacto con los clientes, y el marketing sigue siendo uno de los canales focales para acercar productos, servicios o mensajes. No creo que esto cambie en un futuro previsible", señala Richard Hebert, presidente de iSKY, firma experta en satisfacción al cliente. "Lo que las empresas deben entender es que marketing es mucho más que reclutar a un cliente: se trata, en realidad, de cuidar a ese cliente".

Ese factor explica, de paso, por qué la retención del cliente tiende a adquirir más relevancia que el marketing tradicional, fenómeno que se tornaba evidente hace unos quince años. Sin duda, "para tener éxito -sostiene Hebert-, una compañía debe administrar lo mejor posible las interacciones con el consumidor y elaborar estrategias que permitan personalizar esas interacciones, así como también promover la retroacción del cliente para medir la eficacia de tres elementos: marketing, producto y servicio".

No obstante, el cambio que advierte el directivo de iSKY consiste en que "a la gente de marketing se la hace más responsable por sus esfuerzos. Es decir, las compañías se fijan más en los gastos de la actividad, en dólares invertidos contra ingresos generados por ventas".

En ese contexto cabe preguntarse si la nueva economía ha creado nuevas herramientas de marketing. El especialista sostiene que sí. "Internet, por cierto, ha expandido nuestra capacidad de llegar a los clientes uno por uno. Tácticamente, las posibilidades de recopilar, seleccionar, prospectar y administrar datos han aumentado exponencialmente. Aparte, el uso de banners, los correos electrónicos optativos y las comunicaciones instantáneas mejoran la capacidad del "marketinero" para conectarse con los consumidores", sostiene.

Otro entorno:
En el nuevo entorno tecnológico de contactos por canales múltiples -teléfono, fax, conversación escrita o por voz vía protocolos de Internet, búsqueda con colaboración-, los consumidores tienen el poder y la flexibilidad de elegir cómo "quieren" tratar con los comercios y las empresas. Según lo ve Hebert, entonces, "las compañías que no atienen a reaccionar acabarán enajenándose su base de clientes en favor de competidores que puedan cubrir sus necesidades".

En este punto, parece haber acuerdo entre analistas, académicos, consultores y ejecutivos. Cabe investigar, entonces, cuales son las viejas estrategias condenadas al fracaso. Para empezar, "el enfoque basado en que un modelo encaja en todas las necesidades ya no sirve. Las empresas tienen que comercializar marcas, productos y servicios en escalas más personales -o segmentadas, si se quiere-, demostrando afinidad para comunicarse con los consumidores en sus propios términos", asegura el especialista.

La cuestión lleva al tema del marketing directo y su aplicación. La técnica, lógicamente, suele funcionar mejor cuando una empresa quiere maximizar la eficiencia de su inversión en el rubro emitiendo mensajes que sean más relevantes para una audiencia muy bien definida o calificada, dentro de un mercado específico. En este plano, no son pocos los expertos para quienes Internet reinventó el marketing.

Hebert no llega a tanto, aunque admite que la Red "ciertamente ha cambiado los métodos para llegar al cliente, transformando la manera en que los consumidores interactúan con las marcas: el monólogo se ha hecho diálogo", dice.

Técnicas cruzadas:
En ciertos puntos, el marketing directo y la gestión de relaciones con clientes se cruzan o se complementan. De ahí que John Arnott-Lynn, de McCann Relationship Marketing, detecte "una filosofía detrás de todas estas definiciones". Esta radica siempre en la "relación" conseguida o a desarrollar, que se establece por cualquier medio: desde prensa a mailing, desde TV a fuerzas de ventas o desde Internet a telemarketing.

Al abordarse estrategias relacionales, entonces, es decisiva la acumulación de datos sobre cada cliente: historia con la firma, comportamiento, preferencias y medios por los cuales la identifica. Toda esta información dibuja un mapa sobre el cual se elabora una estrategia de comunicación, relaciones y hasta ofertas selectivas.

Como ocurría hace década y media con el marketing directo, la sigla CRM proyecta un halo mágico de soluciones para las actividades comerciales con clientes. Pero en realidad CRM es sencillamente logística y gestión de relaciones con clientes, cuya clave reside en estrategias tendientes al desarrollo de vínculos mucho más rentables y duraderos, basados en la gestión personalizada.

Los nexos suelen personalizarse en dos niveles combinados:

1) Nuevas tecnologías (información, base de datos, sistemas inteligentes de análisis y modelización)

2) Medios de gestión comercial para tratamiento y comunicación

Los objetivos son claros:

• Multiplicación de la eficacia del gasto comercial y de marketing
• Posibilidad de gestión personalizada de la inversión comercial en cada cliente aplicada a grupos muy numerosos
• Tácticas de captación de clientes nuevos con mayores niveles de éxito
• Desarrollo de nuevos servicios para consolidar o rentabilizar la relación con los clientes.

En suma, una estrategia CRM conduce a las 3 M: mejor comunicación, máxima efectividad y mayor relación.

Problemas y desajustes:
Más allá de los vaivenes bursátiles y los signos adversos en la economía estadounidense, se mantiene el interés por el CRM y de hecho están invirtiéndose grandes presupuestos para actualizar sistemas, contratar expertos y asignar recursos. Pero aquí es donde aparece un problema: esas inversiones estratégicas se cifran primordialmente en dotar a los departamentos de informática de nuevo software, hardware y demás soportes, y eso puede generar desajustes.

Una estrategia CRM no es algo exclusivo de la división informática, pero tampoco de marketing, ya que supone que una empresa asuma cambios de enfoque. Vale decir, pasar de considerar que su valor comercial clave está en la venta a considerar al valor de la relación con los clientes como activo principal.

Esta metodología -reflexiona Arnott-Lynn- "sólo tendrá éxito cuando se puedan recabar y considerar todas las experiencias que un cliente concreto haya tenido con una marca o empresa. Pero hacer esto significa que toda la organización está centrada en perseguir este fin, y que la tarea implica gestionar una historia y entender la implicación de todos los contactos que mantiene un cliente; desde una llamada de teléfono hasta un e-mail, o desde responder a un cupón hasta visitar una tienda. Mientras esto no ocurra, estrategias como el marketing directo, uno a uno o CRM se tornan parciales, quedan incompletas".
Si las inversiones en ese tipo de metodologías eluden esos defectos, será posible hacer de la relación con los consumidores un verdadero activo comercial.