CCSur: ¿Cuál es el origen de la crisis que afectó al sector durante los últimos dos años?
Salvador Filiba: En el mercado doméstico, al igual que en todos los países del mundo, los grandes consumidores de servicios de call centers siempre son dos industrias: telecomunicaciones y banca. Ambas industrias en el año 2001 entraron en un colapso. Las Telcos, después de las súper inversiones del año 2000 y de las batallas de la desregulación, dejaron de invertir en marketing y ventas: estaban perdiendo plata. Prescindieron de cientos de posiciones de call center. Y la banca, a fines de 2001, con la caída de De la Rua, en vez de salir a hacer marketing salió a tapar sus vidrieras.
La consecuencia de la crisis de estas dos industrias en particular y de la crisis general, fue que el 2002 y el 2003 fueron años negros para la industria de call center doméstica. Prácticamente no hubo proyectos de crecimiento. La mayoría de las empresas de call center quedaron sobre expandidas por lo que pasó en el 2000.
CCSur: Se produjo una sobreoferta…
SF: Sí, la necesidad increíble de las empresas de telecomunicaciones, que salieron a demandar por encima de cualquier lógica, hizo que se creara una capacidad instalada muy grande, que luego llevo a una crisis de sobreoferta. Esto trajo una batalla infernal de precios, una sub utilización tremenda, y finalmente una crisis muy profunda para la industria. Desaparecieron casi todas las empresas medianas y chicas.
CCSur: ¿Y qué pasó con las exportaciones de servicios?
SF: Mientras se producía este fenómeno en el mercado local, la devaluación abría la expectativa de la exportación. Esta expectativa pudo ser capitalizada en el corto plazo solamente por dos o tres empresas internacionales, que ya tenían una estructura de venta en el exterior. Lo único que hicieron fue reorientar la producción. Pero las empresas argentinas que no tenían una estructura similar, no pudieron capitalizar las diferencias de exportación rápidamente. Sobre todo porque no había una tradición como país confiable.
Las ventajas de exportación fueron muy evidentes para dos sectores. Los call centers internacionales -concretamente Teletech y Teleperformance- fueron los que crecieron fuera de todas las estimaciones iniciales. Por otro lado, fue un negocio muy importante para las propias compañías multinacionales de otras actividades. Se produjo un proceso de tercerización “in company”.
Las empresas de telemarketing locales hicieron un gran esfuerzo tratando de exportar, lo siguen haciendo, pero se conocen muy pocos casos significativos.
CCSur: ¿Cómo está hoy el mercado?
SF: Después del cambio de Gobierno, se creó una expectativa positiva respecto a la reactivación del mercado interno. El año pasado se habló mucho y se concretó poco. Y este año está reactivándose. Perdimos 5 años el tren, todavía no creo hayamos llegado a niveles de 99. Pero el mercado local se empezó a mover. Y en el mercado de exportación las empresas locales están generando algún que otro negocio. Los bancos empezaron nuevamente a ofrecer préstamos, tarjetas de crédito. Las telefónicas, sobre todo con los celulares, también están en actividad. Y la reactivación general de la economía ayuda.
Lo significativo son las multinacionales. Para estas empresas, en realidad, esto es como fabricar zapatillas en Malasia, es decir, estos negocios de exportación se han cerrado allá. Acá lo que hay es una fábrica que produce, pero no tienen una estructura comercial. La sede central hace una especie de licitación interna entre sus filiales y de acuerdo con los costos de cada país derivan la operación. Hoy están acá pero mañana pueden estar en México si los costos internos cambian; pasado mañana en Costa Rica.
CCSur: ¿Cuál es la perspectiva del negocio exportador?
SF: Hay grandes riesgos para que esto no se consolide. El primer riesgo importante es todo lo que pasó con Foetra. Es decir, Argentina es competitiva a un determinado nivel de salario, que es el salario de Comercio que se abona actualmente. Pero si a los empleados de call center los pasan a otro gremio con otro nivel salarial, se pierde mucha competitividad.
Además, la Argentina tiene una larga historia de tipo de cambios reales oscilantes: en el 1 a 1 no podíamos exportar nada, en el 4 a 1 podíamos exportar de todo, y ahora estamos en un 3 a 1 pero que con los aumentos que hubo de costos internos se parece a un 2 a 1. Si bien el dólar vale 3 pesos, los costos internos ya no están como el año pasado.
Yo tengo la voluntad, el deseo y la expectativa de que Argentina se consolide como un exportador de servicios de call center. Pero si uno mira la historia de los tipos de cambio y los movimientos que está habiendo con el panorama sindical, me permito ser escéptico. Tampoco tenemos una diferencia tan grande.
CCSur: ¿Qué análisis hace de este conflicto sindical?
SF: El conflicto sindical tiene dos escalones. Un primer escalón es cuando fueron contra Atento y contra los centros de marketing de las compañías telefónicas. Pero el sindicato ya empezó a presionar a los call centers que no tienen nada que ver con los telefónicos. Todos los temas sindicales tienen una definición absolutamente política, no es algo que derive de la lógica.
CCSur: ¿Cómo es este año para DDM?
SF: En la crisis nos vimos golpeados porque nuestro principal cliente era Movicom. Llegamos a tener 500 personas trabajando para Movicom. Cuando esta empresa puso el pie en el freno nos golpeó sobremanera. En estos momentos tenemos una cartera mucho más atomizada, es decir, no hemos vuelto a concentrar un porcentaje excesivamente alto de la facturación en un solo cliente.
Estamos trabajando en exportación, no como los monstruos, pero de los locales creo que somos los que más estamos trabajando. No te puedo mencionar los clientes, lo que puedo decir es que lo que trabajamos para afuera es fundamentalmente inbound, no hemos caído en la tendencia de salir a hacer telemarketing basura. Todo el telemarketing de exportación que estamos haciendo es entrante.
CCSur: ¿Cuál es secreto para cerrar negocios de exportación?
SF: Nuestro principal secreto es que conseguimos un representante afuera. Primero tratamos de ir nosotros: fui, fracasé, volví y me di cuenta que la solución es tener un representante afuera. Reconocemos que para vender esto afuera hay que tener gente allá visitando a los clientes permanentemente. No se puede viajar una vez por mes como intentamos hacer al principio varias empresas.
