Mitos y realidades de la venta telefónica y el direct mail (Continuación)

Revista Mercado – Cuadernos de Actualización Empresarial - 1996

Ahí tenemos un ejemplo de una estrategia de cuatro pasos: mailing barato, telemarketing de recepción, mailing costoso y telemarketing de emisión para llegar al objetivo. Una versión simplificada del tema es: “llamo  a la gente y le pregunto si lo quiere y trato de venderlo en un solo paso”, y seguro que así no vendo nada.

-          Estructura argumental: cómo voy a desarrollar la argumentación de mi producto. Es muy importante saber y adaptar el guión al posicionamiento de la empresa. Yo no vendería un coche de la misma manera para Citröen que para Porsche. Citröen tiene un posicionamiento donde se argumenta sobre una base de precio y Porsche tiene un posicionamiento donde se argumenta sobre una hipótesis de calidad.

Tres aclaraciones preliminares y fundamentales antes de dejarlos nuevamente con Alejandro: el marketing telefónico no es únicamente televenta. La mayoría de la gente con la que me cruzo por la calle y me pregunta en qué trabajo, al saber que es en telemarketing, dice: “¿Ustedes son de los que venden?”. No necesariamente; la mayor cantidad de aplicaciones exitosas de marketing telefónico son en preventa o en telemarketing, no en televenta exclusivamente.

Planeamiento estratégico

El marketing telefónico es sólo una herramienta del Marketing Mix.

Táctica de contacto y esquema para el logro del objetivo.

Estructura argumental.

Segundo, la televenta saliente –cuando yo tomo la iniciativa de llamar- y en frío –es decir cuando el señor no es cliente mío sino que llamo a un desconocido para tratar de venderle algo- es la aplicación menos exitosa del marketing telefónico. Puedo usar telemarketing para muchísimas más cosas que me dan muchísimo más resultado, que para llamar desconocidos a ver si quieren comprar una tarjeta de crédito. Y muy pocos productos o servicios cumplen los requisitos para intentar el proceso de televenta.

¿Cuáles son los requisitos? Son tres: que el producto no necesite demostración visual o degustación. Si yo llamo para ofrecer la tarjeta American Express, todo el mundo sabe lo que es la Tarjeta American Express. Ahora si yo llamo para ofrecer un trajecito Chanel, es bastante más complicado. El producto no tiene que necesitar demostración. Segundo, el oferente, la persona que está llamando, tiene que gozar del suficiente prestigio y credibilidad. Si a mí me llaman para hacerme una oferta y me están llamando de mi banco, o me están llamando de una compañía desconocida, por más que le pongan nombres ingleses y el “Corporation” al final, es muy difícil que compre.

Y por último, el importe involucrado en la transacción no tiene que ser significativo. Aunque yo conozco lo que es un Renault 21 y aunque me lo esté ofreciendo el propio señor Renault, ninguno de nosotros va a gastarse veinticinco mil dólares por teléfono.

Tres aclaraciones preliminares fundamentales
 

• Marketing telefónico (telemarketing) no es únicamente Televenta
• Televenta saliente en Frío es la aplicación menos exitosa del marketing telefónico
• Muy pocos productos o servicios cumplen los requisitos para Televenta

Dichos requisitos son:

- Que el producto no necesite demostración visual o degustación
- Que el oferente goce de suficiente prestigio y credibilidad para generar confianza
- Que el importe involucrado no sea significativo para una transacción por teléfono
 
En los minutos finales de esta propuesta de mitos y realidades y tratando de empezar por una parte positiva, yo he preferido primero contarles cinco realidades concretas y dejar para el final cinco mitos.

La primera realidad es en el mercado de business to business. Esta es una campaña real realizada por nosotros en España. Es un ejemplo de concertación de entrevistas para una fuerza de ventas. Esta era una empresa que vendía las grúas, los clarks que hay adentro de los depósitos. Tenía una fuerza de ventas de algo así como dieciocho vendedores para toda España y quería mejorar la efectividad de sus ventas sin tomar más vendedores. Entonces el objetivo era –en lugar de que sus vendedores fueran donde se les daba la gana ir- tratar de hacer prospección telefónica antes de la visita del vendedor.

Lo primero que hicimos fue la creación de un listado –en base a las guías de las distintas Cámaras- y tratamos de obtener una cantidad de empresas que, por sus domicilios y por sus actividades, se suponía que tenían depósitos y que necesitaban grúas. Luego llamábamos a estas empresas y les hacíamos solamente tres preguntas muy rápidas. Pregunta número uno: “¿cuántas grúas posee?”. Si el señor contestaba “cinco o más”, nos interesaba, porque si un señor tiene cinco o más grúas, alguna está por quedar vieja, alguna necesita cambio y había que ir a verlo porque solamente tenía cinco. Así que si el señor contestaba “más de cinco”, automáticamente era calificado para una visita de un vendedor. Podía ser que el señor contestara “tengo cuatro”, o “tengo tres”, entonces veía la segunda pregunta: “¿qué antigüedad tiene la más vieja?”. ¿Por qué? Porque si ese señor, aunque tuviera tres grúas solamente, tenía una que tuviera siete años, era factible venderle una nueva diciéndole que la que tenía estaba obsoleta y que había que reponerla. Entonces, si contestaba menos de cinco, pero la más antigua tenía más de tres años o de cinco años, también tratábamos de concertar la entrevista. Supongamos que nos hubiera dicho que no tenía cinco y la mas vieja tenía seis meses, venía la tercera y última pregunta: “¿tiene planes de expansión para los próximos meses?”, porque puede ser que ese señor tuviese tres grúas solas y todas nuevas, pero estuviera pensando en un proyecto de expansión importante y no había que dejarlo pasar. Si el señor contestaba que tampoco tenía planes de expansión para los próximos tres meses, le decíamos “muchas gracias” y le decíamos que le íbamos a mandar un folleto con los productos de la empresa, pero no concertábamos la entrevista. A todos los que no calificaron se les envió folleto y se los volvió a llamar a los seis meses.

Realidad 1: "Grúas"

Ejemplo de concertación de entrevistas para una fuerza de ventas:

Un caso sencillo: Grúas elevadoras
Objetivo: Prospección telefónica
Paso previo: creación del listado en base a guías
Cuestionario:

a)      ¿Cuántas posee?

b)      ¿Qué antigüedad tiene la más vieja?

c)       ¿Tienen planes de expansión para los próximos meses?

d)      ¿A todos los que no calificaron se les enviaron folletos y se los volvió a llamar a los seis meses?

¿Cuál fue el resultado? Se concertaron entrevistas sólo con aquellos prospectos que durante el cuestionario contestaron que tenían cinco o más grúas, o que tenían alguna de más de tres años, o que tenían planes de expansión para los próximos meses. La fuerza comercial –los mismos dieciocho vendedores- a partir de este procedimiento de prospección y selección, aumentaron el 34% las ventas sin necesidad de tomar más vendedores. Simplemente, los vendedores ahora no estaban yendo a ver prospectos que en realidad no pensaban comprar, sino que en realidad estaban yendo a ver a los prospectos que había alguna posibilidad seria de que estuvieran interesados en comprar.

Resultado:
    - Se concertaron entrevistas sólo con aquellos prospectos que durante el cuestionario afirmaron más de 5 grúas, o tener alguna de más de tres años de antigüedad o tener planes de expansión para los próximos meses.
    - La fuerza comercial preexistente aumentó la productividad y las ventas subieron un 34% sin incrementar la nómina de vendedores.

Realidad 2: "Calidad de atención"

Cómo cuidar a mis clientes, incluso en los malos momentos.

    - Caso: empresa de servicios públicos que efectúa un fotorrelevamiento aéreo cuyas conclusiones fueron que una gran cantidad de clientes tenían más metros cubiertos que los declarados.
    - Objetivo: reempadronar a la mayor cantidad de clientes sin provocar malestar y teniendo en cuenta la posibilidad de un pequeño margen de error en las mediciones.

Realidad número dos: para todas las empresas es fundamental demostrar preocupación por sus clientes. Este es un ejemplo de calidad de atención que –aunque parezca mentira es de una empresa de las recientemente privatizadas, de una ex empresa pública de aquellas que estábamos tan acostumbrados a que nos maltrataran. Esta empresa dijo: “Voy a cuidar a mis clientes incluso en los malos momentos”. Realizó un relevamiento aéreo de toda la Capital Federal y el Gran Buenos Aires y llegó a la conclusión que la mayoría de todos los domicilios de Capital y Gran Buenos Aires teníamos más metros cubiertos que los declarados, y como este servicio se paga en función de los metros cuadrados, había que decirle a un millón de clientes: “Señor, usted tiene que pagar más porque tiene más metros cuadrados de los que alguna vez declaró”. Es decir, había que decirle a un millón de clientes una mala noticia y aguantarse lo que los clientes iban a contestar, así que ustedes imagínense lo que preveíamos que pasara.

¿Cuál era el objetivo? Reempadronar a la mayor cantidad de clientes y que aceptaran pagar la nueva tarifa, sin provocar malestar y teniendo en cuenta también la posibilidad de un pequeño margen de error en las mediciones. Este había sido un relevamiento aéreo con un avión que saca fotos de todas las manzanas, y luego por un mecanismo de plotteo se determinan los metros cuadrados de cada domicilio. Podía ser entonces que hubiera un pequeño margen de error y si ese pequeño margen de error llegaba a los diarios y se generalizaba, iba a traer consecuencias muy desfavorables en la imagen de la empresa.

¿Qué fue lo que se hizo?. Primero se les mandó un mailing diciendo: “Señor, un avioncito tomó la foto de su casa; hicimos las mediciones y aparentemente usted tiene declarados ciento veinte metros y según las mediciones tiene ciento ochenta”. Le dábamos un número telefónico para contestar y les decíamos que con un simple llamado telefónico podía plantear que había un error y entonces se les iba a cobrar de más. El centro de atención telefónica estaba especialmente preparado con todas las bases de datos de todos los inmuebles relevados; es decir que cuando el señor nos llamaba, le decíamos: “Señor González, usted tiene una casa en tal calle, de tantos metros”, y con una agenda electrónica para que a todas las personas que llamaban les pudiéramos dar una cita para arreglar el problema. ¿Por qué una cita? Porque el 98% de los que llamaron decía: “No, ustedes dicen que yo tengo ciento ochenta en vez de ciento veinte, pero en realidad no es cierto, tengo sólo ciento setenta y cinco”. Es decir que el 98% de la gente tenía que regularizar metros; entonces le dábamos una cita con una agenda electrónica para que se presentara en 40 centros que había en la Capital y Gran Buenos Aires para regularizar el trámite con cita previa, sin tener que esperar y sin tener que hacer colas. ¿Por qué? Porque no nos interesaban las colas, no nos interesaban muchos clientes que se ponen a hablar entre ellos y empiezan a subir temperatura. Entonces al señor Fernández le dábamos hora a las tres y cuarto y cuando el señor Fernández llega a las tres y catorce, una señorita le decía: “Señor Fernández, adelante” y él podía hacer su trámite sin colas y sin esperas. Se manejaron algo así como trescientas mil entrevistas con esta agenda electrónica.

Estrategia aplicada


    - Direct Mail informando las conclusiones del fotorrelevamiento y la habilitación de un centro de atención telefónica para atender las dudas o reclamos por diferencias

    - Centro de atención telefónica especialmente preparado con base de datos del relevamiento y agenda electrónica para concertar día y hora para atender a cada cliente y retransmisión diaria de entrevistas programadas

    - Habilitación de 40 centros especializados en la atención de diferencias, con todo el material disponible y cuerpo de inspectores domiciliarios

    - Diseño de procedimiento de excepción para casos especiales con trámite telefónico total

Se habilitaron estos cuarenta centros y si el señor decía: “No, yo sigo teniendo los ciento veinte declarados originales y no tengo por qué ir a ningún lado y no tengo por qué molestarme. No voy a ir a ningún lado porque la culpa es de ustedes”, no había ningún problema. Se habilitó un cuerpo de inspectores domiciliarios que iba a verificar el inmueble sin necesidad de que el señor se molestara. Este fue un procedimiento especial, con trámite telefónico total. El señor no tenía que ir a ningún lado, íbamos nosotros a verificar los metros.

Realidad tres: creatividad en pañales.  Esta es una campaña para unos pañales para incontinentes, los pañales que usan lo adultos. Este es un laboratorio alemán que quiso penetrar con estos pañales en España. El primer dato era que el mercado estaba en manos de un fabricante español que tenía el 99,9% o el 99,5% del mercado. Es decir, había ya un competidor instalado. El segundo dato: hicimos una investigación de calidad y la gente decía que el nuevo producto –el del laboratorio alemán- era mejor que el español. Es decir, si nosotros conseguíamos que los incontinentes probaran el pañal alemán, había una gran parte del camino que estaba allanado porque eran de mejor calidad. El problema era que había que hacer que los incontinentes lo probaran. El tercer problema es que no hay en España –y creo que en ningún país del mundo- un listado de incontinentes, y pararse en la farmacia con una promotora que cuando sale la gente le pregunte: “¿Usted se hace pipí?” no parecía la estrategia más adecuada. El cuarto dato era que era muy complicado tratar de penetrar a través de los médicos, porque como todos ustedes saben los médicos están más cerca de Dios que de la tierra y ellos jamás participan en promociones.


Realidad 3: "Creatividad para pañales"

Lanzamiento de productos: Pañales para incontinentes

1)      El mercado estaba en manos de un único competidor con el 99,5% de share
2)      La investigación de calidad del producto existente lo ubicaba por debajo del propio
3)      No existía ninguna forma de obtener una base de datos de prospectos
4)      Los médicos jamás participan de promociones

Estrategia aplicada

Patrocinio de investigación sobre incontinencia en universidad

Marketing telefónico con medios para invitarlos a participar en la investigación, previa calificación

Distribución de gran cantidad de producto para la participación en la investigación

Entonces, lo que se diseñó fue lo siguiente: primero, se le patrocinó a una universidad alemana un estudio sobre la incontinencia. Es decir, el laboratorio puso unos cuantos dólares en una universidad para que estudiara la incontinencia y desarrollara un experimento científico para probar la incontinencia. A los médicos los experimentos científicos les encantan. El segundo tema fue que llamamos por teléfono a los médicos y siempre la primera pregunta era: “¿Cuántos pacientes con incontinencia tiene?”. Si el señor contestaba: “cinco” o menos, no era un médico que nos interesara porque no era un tratante de la incontinencia. A todos los médicos que nos contestaron que tenían más de cinco pacientes con incontinencia, les dijimos: “Señor, la universidad de no sé cuánto en Munich está organizando un experimento científico a nivel europeo sobre la incontinencia y nos han encomendado la búsqueda de profesionales españoles para que participen en este experimento –que se va a desarrollar a nivel paneuropeo- y que va a dar como resultado un trabajo científico, un paper, que se va a presentar en tal congreso internacional. A muchos médicos les pareció interesante participar en el experimento y formar parte del listado del experimento científico. Para participar en este experimento, les mandamos una gran cantidad de pañales a estos médicos que tenían más de seis pacientes con incontinencia, y tenían que repartirlos entre sus pacientes y hacerles luego determinadas preguntas para poder desarrollar el experimento. De esta manera hubo un montón de pacientes con incontinencia que sin darse cuenta estaban recibiendo de regalo del médico unos pañales de una marca extraña alemana, que cuando los probaron dijeron: “éstos son mejores que los que yo uso”. Al muy poco tiempo aparecieron esos pañales en todas las góndolas de todos los supermercados y el resultado fue: 26% de participación de mercado en sólo seis meses. La investigación fue realizada con reconocimiento y participación de la comunidad médica –porque luego esta universidad de Munich editó un libro con el experimento donde en la primera página dice: “agradecemos la colaboración de estos doctores que han participado”- y además se les mandó a todos los médicos un diploma como participantes del trabajo que se presentó en un congreso internacional, y además un pequeño regalo del laboratorio, que les agradecía muchísimo haber colaborado para el desarrollo de la ciencia. Esta campaña llevó el premio de oro de la Asociación Española de Marketing Directo del año 1993.


Resultado

26% de market share al cabo de seis meses

Investigación realizada, con reconocimiento y participación de la comunidad médica

Premio de Oro AEMD categoría Marketing Telefónico 1993

Hay una cuarta realidad que les quiero comentar –medio apurados por el tiempo- y es que hay que medir la calidad. Para medir la calidad –que es una forma de fidelizar- está este ejemplo: una empresa de electrodomésticos de línea blanca. Lo que se quiere medir es la calidad del servicio de reparaciones, sobre todo porque las reparaciones son hechas por talleres externos que la empresa contrata, entonces quiere saber si los talleres externos están dando un buen servicio. La acción es realizar encuestas de satisfacción a los clientes que solicitaron reparación el último mes. Por ejemplo, si ustedes tienen una heladera de esta marca y se las han reparado, al mes siguiente que se la repararon reciben un llamado y les preguntan: “Señor, ¿cómo anduvo la reparación?, ¿el técnico llegó puntualmente?, ¿le dejó la heladera en condiciones?, ¿ensució la cocina?, ¿cuál era su presencia?, ¿le costó muy caro?, ¿qué opina del precio que le cobró?”. Se hace mensualmente con unas preguntas donde se mide el standar de calidad y algunas preguntas abiertas, donde le damos la oportunidad al cliente que exprese sus ideas libremente.

¿Qué beneficio trae esto? Primero, se utiliza para remunerar a los talleres. Como estamos midiendo distintos talleres, de acuerdo a lo que da el puntaje de la compañía le paga a los distintos talleres, en función del resultado de la encuesta. Como los talleres saben que todos los meses son medidos, se esfuerzan porque su remuneración depende de la encuesta. Segundo, todo el departamento de servicio de la empresa, todo el service, cobra en función del resultado global de la encuesta porque ellos también son un soporte del servicio global que dan los talleres. Y tercero, el comité de calidad recibe todo el informe porque después de varios meses que lo recibiera sólo el departamento de service, el presidente de la empresa se dio cuenta de que muchas de las cosas por las que la gente protestaba no eran culpa del service, eran culpa de fallas de diseño del producto. Había quejas repetitivas porque el producto estaba fallando en determinadas cosas. Entonces, en vez de quedar el resultado de la encuesta en el departamento de service, ahora también va al comité de rediseño de producto.

La investigación por teléfono proporciona muchas ventajas: primero, una gran rapidez; segundo, un menor costo que la investigación tradicional, y tercero, la posibilidad de acceder a domicilios inaccesibles para los encuestadores. El teléfono no necesita pedirle permiso al portero para entrar.

Realidad 4: "Medir la calidad"

Medición de Customer Satisfaction: una forma de fidelizar
Producto: electrodomésticos en línea blanca
Servicio: reparaciones
Acción: encuestas de satisfacción a los clientes que solicitaron reparación en el último mes

Tracking con medición y preguntas abiertas
Resultado se utiliza para:

a)      remunerar a los talleres;
b)      remunerar al departamento “service” y
c)       comité de calidad para rediseño de producto

Investigación por teléfono

Gran rapidez

Menor costo

Posibilidad de acceder a domicilios inaccesibles para los encuestadores

La realidad cinco: servicio para el cliente rey. De alguna manera, el desafío en estos momentos en que los productos se igualan muy rápidamente –si ustedes miran un coche japonés parecen todos iguales, tienen todas las mismas prestaciones. No sólo un coche japonés, un coche de cualquier país ya son casi todos iguales – la única diferencia que puede generar su empresa para sobrevivir es servicio. Para esto sirven los centros de atención telefónica; en consumo masivo casi todos los productos que hay en un supermercado tienen un número de teléfono en el envase; las empresas de servicios públicos ya están aplicando números de teléfono para poder hacer los trámites por teléfono. Gas Natural tiene un servicio FonoGas, donde uno puede llamar y hacer todos los trámites que tenga que hacer con la empresa directamente por teléfono, y encima con un número 0-800 que paga la empresa.

Un ejemplo de la aplicación estratégica de este tema de mimar a nuestros clientes es el de American Airlines. Ha generado un número 0-800 secreto internacional, es decir que se pude llamar con cobro revertido desde todo el mundo, exclusivo para los viajeros frecuentes de Primera Clase. Si ustedes son viajeros frecuentes de Primera Clase de American Airlines, tienen un número de teléfono exclusivo para ustedes. Este número es atendido por representantes senior, las 24 horas por día y los trescientos sesenta y cinco días del año, y tiene facultades para quebrar las reglas de la compañía. ¿Qué quiere decir esto? Que si ustedes llaman a las cuatro de la mañana desde Pekín y dicen: “Señorita, estoy con mi canario y el tarado que está en el embarque no me quiere aceptar que traslade el canario”, ese señor desde el centro de American Airlines que está en no sé qué ciudad de Estados Unidos, dice: “Comuníqueme con el tarado, que yo lo voy a autorizar para que lo deje embarcar el canario”.

Realidad 5: "Servicio para el cliente rey"

Centros de atención telefónica: una necesidad en todos los mercados

Consumo masivo: casi todos los productos que podemos encontrar en un supermercado tienen un número de teléfono en el envase

Los servicios públicos modernos ya no pueden dejar de ofrecer este servicio

Ejemplo de aplicación estratégica: American Airlines

    - 0-800 secreto para viajeros frecuentes en primera clase
    - Atendido por representantes senior las 24hs los 365 días del año
    - Con facultades para quebrar las reglas de la compañía

Y para terminar, los cinco grandes mitos del telemarketing:

    - La venta con engaño: sigue siendo un mito que vale la pena seguir escuchando a los tiempos compartidos que nos tratan de engañar y se creen que seguimos siendo todos tarados.
    - Sigue siendo un mito la televenta sin segmentación: esto de llamar a la guía, ¡total alguno compra!...
    - Sigue siendo un mito la emisión automática de llamados: esas máquinas infernales que les dicen: “¡Hola, habla Fernando Bravo para decirle que Casa Tía abrió un nuevo local!...”

. Es infernal; no sirve para nada y sólo genera malestar, sobre todo si la máquina se trabó y nos están llamando a las cuatro de la mañana.

    -  Mito número cuatro: como dijo Alejandro di Paola, la venta por catálogo no está desarrollada, pero no está desarrollada porque hubo unas cuantas tarjetas de crédito que siguieron creyendo que somos todos subnormales y nos mandan precios por catálogo más caros que comprándolos en el negocio de la esquina.

    -  Y el mito número cinco es “el telemarketing no es aplicable a mi empresa o no es aplicable a mi producto”.

                                                        
Cinco grandes mitos

           Mito 1: La venta con engaño
           Mito 2: La Televenta sin segmentación
           Mito 3: La emisión automática
           Mito 4: Los precios ridículos de catálogos